虎年开岁，和君创业迎来了重新定向后连续两年系统化整合的第三年历程。1月5日和君创业召开全公司大会，即“2009年回顾总结与2010年前瞻展望大会”，不仅对整个咨询业现状进行了盘点与测判，而且就和君创业乃至整个咨询产业的发展方向，进行了厚积薄发式的综合探讨和前瞻展望。此番探讨与展望，既会成为和君创业新发展路程上又一个标志点，又似将给整个业界带来长久徘徊后的“新方向曙光”。
               
                            一、 咨询业界大盘点：整体行业面临自我颠覆
        作为中国本土咨询业第一品牌，和君创业的传奇经历中浓缩并融入了整个中国咨询业、特别是本土咨询业最大量的变迁发展信息，因而最具有业界方向性的典型价值。这在李肃总裁的大会发言中对整体咨询业的历史概要与类型演变的分析中体现得非常充分。
    而身为中国咨询业的鼻祖级人物，李总首先对该行业的前承后继作了一番精彩纷呈的指点江山，并概括指出，中国咨询业26年来的发展基本经历了六大阶段，在先后经历了早期的改革学者型咨询、噱头式的点子大王咨询、吃官办资格饭的上市包装咨询、投机式的股价包炒咨询、短命的产权交易咨询，并迎来了一度被业界惊叹的“和君四杰”叱咤江湖的异军突起，李肃、王明夫、包政、彭剑锋四大高手合并一体，在一定程度上形成了“合力倍增”效应，也形成了本土咨询大腕人物风头盖过国际大牌的“明星效应”，铸造出业界的一代传奇。
        目前的咨询业，某种程度上可称之为“合久必分”之余的“后和君四杰时代”。
        李总进一步分析了咨询业成功有效的五种模式形态。一是个人技能型的咨询公司，在美国很多都是家庭办公、弹性工作的方式；二是麦肯锡初期的能力型公司，从企业帮办逐步转向系咨询；三是兰德式的智库公司，多组合为汇聚名人的平台式运作；四是以当今麦肯锡为主的战略式咨询，以成熟产品的协同复制为其核心特征；五是近年推出、并以艾森哲为代表的嫁接型咨询，在IT服务和外包服务上大行其道，并形成规模日增的持续性服务能力，大有将麦肯锡取而代之之势。
        大势分析之后，李总认为，纵向、横向比较分析表明，和君创业之外中国的本土咨询业正在落入“单纯盈利导向”之下的发展死巷，正日益陷入组织化发散、短期机会主义盛行、系统能力培育建设近乎于零甚至沦为负数的泥沼区域。其中表现最为充分典型的，恰恰是外界认为与和君创业最有一拼的两家。一家的模式可称之为“贫民游勇”，创始领导者的没能力导致公司内部利益对立、彼此杀价，不仅互不交流甚至相互拆台，形成每个人都以权威自居、都不把公司他人放在眼里的“小人文化”，整体文化导向出现严重偏差，虽有近亿的年收入，但因根本形不成系统性的综合能力提升，很难不会走入衰路。另一家的模式可称之为“野蛮散兵”，同样缺乏咨询智企应有的系统组织化建设，基本上属于上交10%的挂靠模式，各自为战，不相往来，不仅严重缺乏学习成长，而且容人狭量，导致能人相继出走，品牌流失也无人关心。  
        这两家最顶级的本土咨询公司，几乎成了中国咨询公司陷入深层困境的综合缩影。擅长于为其他各类企业出谋划策并提供组织化方案的咨询业，本身却存在种种比对象客户更多的非组织化企业病态。最受瞩目的咨询诸雄们仍然未能摆脱自身局限，在市场机会主义的“非组织状态”上一路下滑，自身的“系统集成”水平也日见低下，已经到了必须翻然自省，甚至必须自我颠覆的地步。
        李总在讲话中认为，正因为清醒看到了所有这些致命弊端，和君创业才不惜舍易求难，运用26年来积累的大量知识与经验，自1997年以来寻求与开辟一条本土咨询业前所未见的“咨询业组织化、系统化努力”的新路，将千百次一线实战中针对他人的大量企业诊断方法、提升方法、难点解题方法等等，破天荒地全面而细致地转向了自己，并借此对历来松散游离的咨询企业架构进行多方位的系统性再造，从“做生意”向“做产业”全面提升转轨，由此开启一条中国本土咨询前所未有的智企之路。
        这也极有可能探索出咨询产业本身的全新发展方向。

                            二、  咨询境界大突破：“新方向曙光”初现
        李总认为，从2007年起着手启动的这一努力，到2009年已颇见其效。其艰苦探索的量变质变，势将带来反复求索中“咨询境界的全面突破”。从服务产品的质变提升，到咨询领域的全新布局，又到组织化协同的三步升级，这样的突破日益具有整体性和全面性。
        第一，相互关联与有机互动的众多产品的相继开发与运用，使公司在咨询服务产品上有了质的提升与突破，而且这也正是公司系统化发展轮廓形成的重要表现（游散型公司无法共用统一产品）。20多年来理论与实践积累探索的“三大时期真相揭示”，已迅速转向多项能力综合锻造的“三维五能”立体化能力发育。所谓“三维”即是“金融战略”、“整合战略”、“产品战略”三大战略空间的关联组合；所谓“五能”，即是“资本热能”、“战略势能”、“管理技能”、“文化潜能”、“管控机能”等等在这三维战略空间交叉协同下的穿插与配置，并使其达到最大发挥效力。在管理效率方面，已形成“产品战略点”、“功能战略线”、“客户战略面”、“模式战略块”、“品牌战略体”的多层次、立体化阵容；在结构效率方面，已提炼出“策略性”、“内部性”、“资本性”、“战略性”、“国际性”五种收购兼并对策；在金融资本效率方面，则概括出“政府信用”、“股市信用”、“银行信用”、“公司信用”、“基金信托信用”的五种运用方式，由此构成了企业的三种效率与和君创业的“三维战略空间”。其中尤为突出的，是将中国传统智慧与现代分析相结合而创制的“势、道、法、术、力”诊断模型，配以“九宫图”、“十度修炼”等和君创业独家工具，使和君创业的服务水平和操作能级突飞猛进。
        第二，在咨询标准的规范提升方面，在2009年基本完成了从个人控制到组织控制的重要转折，从2007年个人能力达到极限的状态，延伸到2008年内部互补达到极限，又到2009年组织影响成为主导，并从个人的直接干预向群体的交互作用、最终向三层组织结构方向深化进升，形成全公司上下各种能力、各类人才的协同聚合、深度互动，由此才会迸发出强大的组织学习力，才有可能向“品牌深化”这一重中之重上凝合聚焦。
        第三，咨询领域开始重新布局，形成管理咨询、投资银行、财经公关、PE投资、教育培训五大领域的“五位一体”式发展，在管理咨询大范围推进的同时，又接手了12亿规模的基金投资管理，财经公关也从过去的单纯造势变为收钱盈利，到年底前又有完整的培训团队整体加盟，互补协同式的人才布局也更加到位。
         李总的分析表明，通过至2009年底止连续三年的基础性打造，通过一系列咨询业界前所未见的系统化探索和艰辛努力，和君创业实际上已在开启一条本土咨询业上层次、创品牌的新型道路，已经在业界颠覆的半废墟状态下做脱胎换骨之功，使智企型咨询有望真正完成一场金蝉脱壳的涅磐新生。可以期望的是，其内在品质和内在能量已与业界同行全然不在一个水平线上的和君创业，会为咨询业的发展创造出新一轮的传奇。

                            三、五年大前瞻：任务艰巨、前景辉煌，路漫修远、道徂且长
        公司上下更为关心的，当然是今年的态势和今后的发展。古语云：行百里者半九十，和君创业2010年的系统化制度建设肯定要再上层楼，在更为充分的沟通交流及人员合作前提下，进一步形成“系统化思维+系统化组织+功能层次化人才协同”的业务基础。李总特别强调了开发市场、打动客户、运作项目、增值服务、项目延伸等五个管理流程上的通力把控，在每一个节点上都要不同程度地引入团队功效，“不能封闭地干”，尽力彰显发挥和君创业独具的团队优势，并力争在延伸服务和持续服务上多开局面。李总重点解说了2010年的四项具体任务，一是李总本人继《真相》一书后新的写书计划，包括表现咨询业发展的《真金》一书，和表现大变革时代商业人性的《真言》一书（估计年内完成一部）；二是把和君创业的咨询实战理念、方法与经验进一步凝聚深化，细化并具化到旅游地产这一特殊的产业群态，使和君创业系统化方法有一个产业性标本，并逐步延伸到100个产业群中去；第三是轮值主席杨建平的关注重点，即是对上述“五个节点”系统化管控的研究与推进，借对客户做系统服务的方向努力，形成全公司上下的聚合效应；第四是实现和君创业五大服务领域核心力的定位，咨询、投行、公关、基金管理、培训等各大业务如何推进、调整和发展，五大业务如何混业互动，如何互为延伸、扩张互助。杨建平也就“定位问题”专题探讨，并提出“以二次创业者做为主要客户目标对象，以为其提供全套性服务做为突破口”的全新思路，并向着这一重点目标集中优势兵力，拓展业务，培育人才，做大做强。
        和君创业投行与财经公关主客汤浩，也以投行资本管理方面横向比照的大视野为座标，系统分析了公司相关业务上的强弱项，并提出收购兼并侧重于技术性服务，融资侧重于强化实务操作能力，并在上市辅导和借壳上市，以及在机会中介突显创意创新的要求。
        照此办理，五年后的和君创业会怎样？——会有大批的优质客户，会有上亿乃至数亿的收入（利润）规模，会有业界人所不及的系统化能力，会有无人敢望其项背的领袖地位。特别是，会有中国咨询智业前所未见的金质品牌。归根到底，和君创业所开辟的这一条咨询业品牌锻造之路，在全球金融海啸爆发的“后危机时代”中，在中国产业和企业面临新一轮国际崛起大势、但企业管理仍处于相对混乱与落后状态时，一定会对这一巨大的时代需求赶到至关重要的提升作用。这才是和君创业所有同仁最大的当前志向。